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  • 2017.04.17 Monday
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経営指針にワクワクを持たせるには

JUGEMテーマ:ビジネス

 

おかげさまで会社も12期目を迎え、経営指針書を作成しだしてから3回目を迎えた。

全社員を対象とした発表会も初めて行い、ようやくスタート地点に立てたといえるかもしれない。

 

昨年から、勉強会での事例報告をする機会も増えており、

つい先日も経営方針(ビジョン、戦略)について話す機会をいただいた。

 

それなりに話をしてきたこともあって、今回も自社の取り組みについて、

あらましの部分を話させてもらい、ひとまず自分ではまあまあ話せたかな、と思っていた。

 

が、終了時に回収するアンケートを見ると、私の担当した講義の部分で

「言いたいことはよくわかったが、ワクワクドキドキがない」と書かれていた。

当然、多少のショックを受けたのだが、実は身に覚えがあり、

自分自身でもその部分は弱いと思っていたので、あまりに的確な感想に感銘したというほうが正しいかもしれない。

 

というのがつい先日の土曜日の話でそれ以来、いかにビジョンに夢を持たせるか、ということを考えている。

 

元々の性格と言ってしまえばそれまでだが、生来あまり感情を前面に出すのが苦手で、

怒ったり感動したりしても、どこか冷めた部分がいつもある。

 

枠を超えて成長する経営者の話には必ず夢やワクワク感がある。

現代ではソフトバンクの孫社長が代表的だろうか。

 

共通してそういった社長のビジョンはメッセージが明確で簡潔。かつ具体的である。

 

改めて自分の夢というか、本当にやりたいこと、というのを見つめなおす機会が来ているのかもしれない。

ちなみに職業的に言えば心理学者か宇宙飛行士だった。

しかしさて、それらの根幹に経営にかかわってくるような動機はあるだろうか。

 

 

 


成功者が習慣的に行う行動

JUGEMテーマ:ビジネス
 
最近コーチングという職種で独立されている方と接点があった。
別の知合いも何年か前に同じコーチングで独立していて、
なんとはなしに耳に残っていたのだが、特に話を聞く機会はなかったのでいい機会だった。

コーチングとは相手の話を聞いて、そこから本人の持つ能力を引き出すのが主眼で、
やり方を教えるティーチングとはまったく異なるものだという。
そして相手の潜在能力を開放して引き出すような、きっかけになる会話それ自体をさす。

今までに成功してきた人のコミュニケーションスキルを体系的にまとめたものが
コーチングスキルでそれによると成功者が習慣的に行っている行動の特徴が下記の4つ。

・自分のやり方を押しつけない
・指示命令を最小限に
・話をよく聞く(逆に相手は「よく聴く」人に対してでないと話さない!)
・相手の存在を尊重する

自分の行動とくらべてみてどうだろうか。

プライバシーマークの更新と運用ルール

JUGEMテーマ:ビジネス
 
以前取得したプライバシーマークの更新時期が来た。
平成23年に取得して早2年が経つ。

何もわからない状況で協力を得ながら書類をそろえたのが前回。
今回は更新と言うことで、実際にその計画やルールが実行されているかの確認のだが。

結果はボロボロ。

実行が出来ていなかった事もあるが、前回に定めた手順が
会社の実態にそぐわないのではないかというのが総評の一つだった。

申請の為の書類作りになっていたのがありありと現れた結果だが、
一つ一つが審査員の方のおっしゃられる通りで弁明の余地もない。

しかしながら、純粋に会社の運用に活かすヒントとしてかなり勉強になった。
これから改善指摘事項があがってきて、最終的な更新の認可を目指す。

ルールも実際に運用がされなければ何を作っても無駄になる。
私は知らなかったが、実態に即して手順などの運用方法を変えてもいいということなので、
本当に実になるように、うちの会社だけのルールを作りたいと思う。

ルールを変えてはいけない、という思い込みが職業柄というか、
日本人的なところなのかもしれない。

いい機会ととらえて作り変えよう。

経営指針をつくる

JUGEMテーマ:ビジネス
 
私の会社も3月で8期を終え、4月からは9期目に入る。社員数と社歴だけはそれなりのものだが、内状はガタガタで、社員の個人能力に任せきりだった放漫経営の粗が出てきた。

このままではいけない、ということで、今年は積極的に外部にも出ていって
勉強、交流を広げていき、抜本的な改革をしていくことが目標である。

その一環で、所属している福岡中小企業同友会の主催する「経営指針作成セミナー」に参加してきた。
2泊3日缶詰で泊まり込み、経営指針書の作成に取り組むという、純粋培養された濃い内容。
事前に宿題としてひな形を埋めてくるのだが、講義が進むにつれて、自分が作ってきた物の浅さを思い知らされる。
講義の内容も実務に即した物でわかりやすく、レベルが高いな、と思うのだが、
驚くべきは講師にあたる方々が全て同じ同友会の会員であるということだ。

同じ立場であるから共感できてわかりやすい、というのは分かるが、
経済学の知識として論拠があり、さらにそれをアウトプットする、
というのは一朝一夕で出来る物ではない。

指針書の構成、作成順にもなるのだが、基本的なベースは
ー卍垢侶莪
⇒念
ビジョン
し弍沈鑪
ネ住桟弉
という順に続く。

大事な順番、とも言えるだろう。
それぞれの項目に関してはまた振り返って纏めていきたいが、
経営指針書の役割、というのは文字通り「指針」だ。

例でもあったが、会社を船に例えると「指針書」は海図に当たる。
どこに行くかが「理念」にあたり、
どうやっていくか、が「戦略」にあたる。
そして操船技術が「戦術」にあたるだろう。
当然社長が船長で、社員は船員だ。

今までは数字のみの事業計画で、せいぜいが戦術と、単に荒れていない海を選ぶだけの、
目的のないさまよえるオランダ人だった。
これでよく今まで生き残れた物だと思う。
漂っていた、というべきか。

実はまだ完成していないのだが、「経営指針書」の役割は会社の舵取り、方向性を決めるというためのものでもある。
しかし、終えてみて何より感じるのは経営者自身の指針になる、ということだ。
地図がなく未開の地におりるのと、地図とコンパスがあるのとでは天地の差がある。
経営者が常に抱える漠然とした不安にも抗することが出来る。

実行ありきだから、未だスタートにも立っていないところだが、
第二創業期として希望を持つに十分な経験だった。
あとはその熱を切らさず、そして社員に伝えることだ。





経営指針をつくる

JUGEMテーマ:ビジネス
 
私の会社も3月で8期を終え、4月からは9期目に入る。社員数と社歴だけはそれなりのものだが、内状はガタガタで、社員の個人能力に任せきりだった放漫経営の粗が出てきた。

このままではいけない、ということで、今年は積極的に外部にも出ていって
勉強、交流を広げていき、抜本的な改革をしていくことが目標である。

その一環で、所属している福岡中小企業同友会の主催する「経営指針作成セミナー」に参加してきた。
2泊3日缶詰で泊まり込み、経営指針書の作成に取り組むという、純粋培養された濃い内容。
事前に宿題としてひな形を埋めてくるのだが、講義が進むにつれて、自分が作ってきた物の浅さを思い知らされる。
講義の内容も実務に即した物でわかりやすく、レベルが高いな、と思うのだが、
驚くべきは講師にあたる方々が全て同じ同友会の会員であるということだ。

同じ立場であるから共感できてわかりやすい、というのは分かるが、
経済学の知識として論拠があり、さらにそれをアウトプットする、
というのは一朝一夕で出来る物ではない。

指針書の構成、作成順にもなるのだが、基本的なベースは
ー卍垢侶莪
⇒念
ビジョン
し弍沈鑪
ネ住桟弉
という順に続く。

大事な順番、とも言えるだろう。
それぞれの項目に関してはまた振り返って纏めていきたいが、
経営指針書の役割、というのは文字通り「指針」だ。

例でもあったが、会社を船に例えると「指針書」は海図に当たる。
どこに行くかが「理念」にあたり、
どうやっていくか、が「戦略」にあたる。
そして操船技術が「戦術」にあたるだろう。
当然社長が船長で、社員は船員だ。

今までは数字のみの事業計画で、せいぜいが戦術と、単に荒れていない海を選ぶだけの、
目的のないさまよえるオランダ人だった。
これでよく今まで生き残れた物だと思う。
漂っていた、というべきか。

実はまだ完成していないのだが、「経営指針書」の役割は会社の舵取り、方向性を決めるというためのものでもある。
しかし、終えてみて何より感じるのは経営者自身の指針になる、ということだ。
地図がなく未開の地におりるのと、地図とコンパスがあるのとでは天地の差がある。
経営者が常に抱える漠然とした不安にも抗することが出来る。

実行ありきだから、未だスタートにも立っていないところだが、
第二創業期として希望を持つに十分な経験だった。
あとはその熱を切らさず、そして社員に伝えることだ。





どん底の脱し方

JUGEMテーマ:ビジネス
 
明治末期の経営者、松永安左エ門は、人間が大きく成長する3つの経験として
「倒産、投獄、闘病」の3つの「とう」を挙げた。
とはいえども、ひとたび底まで落ちた人間が易々と這いあがれるものではない。

少なくとも、その逆境に耐えれるだけの精神の強さは必須といえるだろう。

今日行われていた中小企業同友会の発表で、こんなことを言っていた。
その方も、企業から多角化経営に失敗し、多額の負債を抱え、
どうにもならない状況にまで追い込まれてから、
現在の飲食サービスの成功につなげた経験の持ち主だ。

どうやってどん底の状態を持ちこたえることができたのか、
という質問にこう答えた。

心構えとしては3つあった。
一つはこの逆境もいつかは「ネタ」として使えるだろう、という気持ちで捉えたこと。
今は相当に苦しいが、自分が成功したときや、本を書いたとき、
講演で話すときなどに格好の材料となるだろう、そう考えている。

二つ目は、誰もがもっている、自分の登らなければいけない山があるが、
きつくて高い山はそれを登れる人間にしか与えられない、ということ。
そうであれば、逆に感謝の気持ちすら湧いてくる。

三つ目は「ほらね」と言われる人間より、言える人間になりたいと思ったということ。
自分が調子に乗っていたり、リスクに挑んだりしたときに、もし失敗したら周りの人間に「ほら、言った通り失敗したでしょう」と言われることだろう。
でもそこを頑張って成功させたならば、
「ほら、俺が言った通りうまくいっただろう」ということができる。
うちの社員にしても、きつくて残業が続いたり、
給料が遅れたりしても頑張ってくれている。
その中でもし失敗したならば周りの人間が「ほら、だから言ったのに」ということだろう。
自分が馬鹿にされるのはいいが、一緒に頑張ってくれる社員が言われるのは耐えられない。
だから、頑張れるのだ。

という気持ちで乗り越えることができたのだという。
もともと根が明るくて、熱のある方なのだろうとも思う。
それでも、物の考え方としてすごく参考になるものだった。

失敗がこないように備えるのは当たり前のことだ。
それでも気構えとして自分なら出来る、という乗り越え方は持っているに越したことはないだろう。


やってはいけない人事評価

JUGEMテーマ:ビジネス
 
組織が大きくなる過程に人材の利用は欠かせない。
ある程度の規模までは社長やスタッフの力業でなんとかなるが、
規模がおおきくなり、人間の数も増えてくると、目が届かなくなる。

仕組みや理念に沿った経営みたいなものが必要になるということだ。

うちの会社もいままでは人柄や備え持った能力に頼る部分が大きく、
正直なところいまのやり方では頭打ちが見えてきて、問題も起きつつあるのが現実だ。

人事制度や教育制度を作っていかなければならないのだが、
そのときに気をつけないと行けないことがいくつかある。
該当することはないだろうか。

・社員同士の競争心をあおり金銭や役職の奪い合いをする
・過程を見ずに結果だけの評価をする
・目標管理とノルマ管理を一緒にする
・人事制度や教育制度なしにモチベーションのみを重視する
・文句をいう社員だけ厚遇し、ゴネ得になる
・・・

全部が該当する、ということはないだろうが、いくつか思い当たることもあるかもしれない。

人事制度の確立は今年の目標として推進していきたいことだ。



データ加工センス

JUGEMテーマ:ビジネス
 
世には統計や、データが溢れているが、人間はとかく数字を出すとだまされやすい。
よく言えば信憑性を与えてくれるのだが、
恣意性をもって加工された統計データほど危険なものもない。

株式の取引などでも、純利益や、時価総額など、
それぞれではただの数字に過ぎないものを加工することで、
一株利益や株価収益率など意味のある数字に変え、判断の材料にすることができる。

同様に会社の数字にも言える。
営業利益、顧客単価、顧客一人あたり営業費、事務費、新規顧客確保にかかる費用・・・。
など、それぞれの組み合わせで求められるものは変わる。

気をつけるべきは比率でみるものと絶対値でみるものを見誤らないこと。
それと恣意性をもって分析しないことだ。

経営コンサルタントとして有名な一倉定氏は「年計」を強く勧めている。
商品・サービス毎、取引先毎、毎月の売上利益高を3年程度の総計で見ていき、
毎月決算のように即時的に、かつ長期的な推移を見てとる。

氏は「グラフは数字をみなくても一目して傾向が読める物でなくては意味がない」とまで語る。

意味のある数字を出せるまでにはセンスがいる。
しかしそれは誰でも磨けば手に入れられる物だ。

新規事業の見極め

JUGEMテーマ:ビジネス
 
先日ランチェスター経営の第一人者として、知る人ぞ知る竹田陽一先生の講演があった。
例によって同友会の主催なので、なんと会員は無料で参加出来る。

初めてご尊顔をお見受けしたのだが、思ったより高齢の方で少々驚いた。
時間が短いため、内容はさわり程度だったろうが、
それでも実例を交えた講演はイメージがわきやすく要所要所で参考になるところが多かった。

何をするにしても1位になるということが戦略の要諦であり、
経営計画は1位作りを目標とした物でないと意味がない。

その中でも、新規事業に取り組む際の考え方として、面白かったのが以下だ。

同じ商品を同じ顧客に売るのがベースと考えると、
^曚覆訃ι覆鯑韻幻楜劼貿笋
同じ商品を異なる顧客に売る
0曚覆訃ι覆魄曚覆觚楜劼貿笋
の順番で経営は困難になる。

一説によると新規の顧客を得るのにかかるコストは既存の顧客に対して比べると5倍かかるともいう。

特には完全に畑の違う事業であり、成功するのは1000に1つもあればいいところ。
例外中の例外だ。
失敗例には事欠かない。

九電工が手がけたみかん畑。
調味料のダイショーが東京で出店したもつ鍋居酒屋。
地場大手ハウスメーカーが作った地ビール工場。

いずれも大失敗をして数年のうちに撤退している。
畑の違う事業を知らない土地で行ったのがその原因だと氏は断言する。

大手であれば失敗に耐える体力があるだろうが、
中小企業にとっては致命的になりかねない。
いつかは橋を渡らなければならない日はくるものの、
自分だけは大丈夫だと思って根拠の乏しい自信をもつのは危険でもある。

竹田先生はもともとは物理好きで、それがランチェスター経営につながったのは
その理論が数字で紐解けるからだという。
ただ、理論だけでは何も始まらない。

理論と行動のベストミックスこそが成功への足がかりになるのだろう。

ミスは100%起きるもの

JUGEMテーマ:ビジネス
 
最近仕事でミスが立て続けに起きている。

幸い、重大な苦情にまでは発展していないが、
ハインリッヒの法則に従えばいつか重大事故につながるのは明白だ。

ここで、気をつけないといけないのは「不注意でした」とか「以後気をつけます」で済ませないことだ。

経営者であろうがなかろうが、人間は信用してもその仕事に盲目的な信用をするのは命取りになりうる。

誰が、どのようにしても、なにがあっても、ミスが起きないと言えるまでの体制を整えて、
なお起きてしまうのがヒューマンエラーだ。

例えば、今回は郵便遅配による伝達ミスが起きたのだが、
ここで対応するべきなのは「早く送る」だけでは不十分で、誤配があったときに対応出来ない。
ではFAXで送りましょうと言ったときにも同様に到達していない可能性がある。
では、担当者から電話して確認しましょう、と言ったときも電話をもし忘れたら?という懸念が残る。
そこで、最終的には電話の確認を毎日行った上で、
別の責任者を決めてその責任者が全員分の電話チェックを紙に記録する、
というところまでを一つのルーチンとして組み込んだ。

ミス必ず起きる、性悪説のようだが仕事ではそれが正しいのだ。



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